През първото полугодие на 2026 г. УМБАЛ „Лозенец“ отчита близо 10% ръст на лекуваните пациенти при запазен среден болничен престой и над 13% относително понижение на болничния леталитет. Изпълнителният директор на болницата говори за решенията зад тази динамика, дигитализацията като архитектура на прозрачността, националната кампания „Хоризонт на здравето“ и доверието между лекаря и пациента като въпрос на медицинска отговорност
Д-р Олга Мицова е специалист по вътрешни болести и кардиология. Завършва Медицински университет - София, а професионалният ѝ път в продължение на повече от три десетилетия е свързан с клиничната медицина. От 1991 до 2023 г. е част от екипа на Клиниката по кардиология и Многопрофилната клиника на УМБАЛ „Лозенец“. В периода 2019 - 2021 г. е заместник-председател на Съвета на директорите на университетската болница, а от май 2024 г. е неин изпълнителен директор. Член е на Българското дружество по кардиология и на Европейското кардиологично дружество.
I. ВИДИМАТА МЯРКА НА НЕВИДИМОТО УПРАВЛЕНИЕ
Д-р Мицова, ако управлението е „невидимата част от лечението“, къде се намира неговото видимо доказателство - в отчетените показатели, в устойчивостта на процесите или в медицинския резултат за пациента?
В съгласуваността между трите. Отделният показател може да бъде подвеждащ. Ръстът на дейността не е непременно свидетелство за по-добро управление, ако е постигнат с цената на претоварени екипи, удължен болничен престой или повишен клиничен риск. Добре организираният процес също няма самостоятелна стойност, ако не достига до пациента като по-навременна, по-сигурна и по-последователна медицинска грижа.
Данните за първото полугодие на 2026 г. са значими именно защото очертават съгласувана динамика. УМБАЛ „Лозенец“ е лекувала близо 10% повече пациенти при съпоставим ръст на изписаните, запазен среден болничен престой и практически непроменен обем на леглодните. Оборотът на едно болнично легло се повишава, а относителната стойност на болничния леталитет се понижава с повече от 13%.
Нито една от тези стойности, разгледана самостоятелно, не е достатъчна за окончателна оценка. В своята взаимовръзка обаче те показват, че болницата е поела чувствително по-голям обем медицинска дейност без пропорционално увеличаване на използвания ресурс и без влошаване на най-чувствителния измерим резултат.
Зад тази динамика не стои едно управленско решение, а последователно пренареждане на процесите: по-добра информационна свързаност между структурите, проследимост на ресурсите, контрол върху движението на разходите, по-прецизно планиране и възможност отклоненията да бъдат разпознавани навреме, а не едва след края на отчетния период.
УМБАЛ „Лозенец“ има собствена история, клинични школи и натрупана институционална памет. Когато поехте ръководството през май 2024 г., как определихте границата между онова, което трябва да бъде съхранено и онова, което повече не може да бъде оставено на инерцията?
Една университетска болница не започва от датата на административната промяна. Тя има биография, професионални традиции и експертиза, изграждана в продължение на десетилетия. Има обаче и наследени процеси, които в определен момент престават да отговарят на реалните потребности на медицината. Първата отговорност на новото управление затова не е да демонстрира скъсване с предходното, а да направи прецизно разграничение между институционална стойност и организационна инерция.
Не всяко наследено решение е дефицит и не всяка промяна сама по себе си е напредък. Критерият е доколко един процес подпомага медицинската дейност, осигурява проследимост на отговорността и позволява на болницата да използва разумно своя професионален и финансов ресурс.
За да направим тази оценка, беше необходимо да възстановим цялостната видимост върху организацията: движението на медицинската дейност, управлението на договорите, заявяването и използването на ресурсите, връзките между клиничните и обслужващите звена, както и качеството на информацията, върху която се основават решенията. Без такава картина управлението неизбежно остава реактивно - отговаря на вече възникнали проблеми, вместо да разпознава условията, които ги пораждат.
Промяната в една болница изисква особена прецизност, защото се извършва в движение. Лечебният процес не може да бъде преустановен, докато организацията се пренарежда. Задачата беше едновременно да съхраним клиничния капацитет и да коригираме процесите, които ограничават неговото пълноценно използване. Целта не е болницата да прилича на управленската програма, а управленската програма да отговаря на действителните потребности на болницата.
II. КЛИНИЧНАТА СТОЙНОСТ НА РЪСТА
Увеличението с близо 10% на броя лекувани пациенти е значим показател, но сам по себе си не позволява да се оцени нито структурата на този ръст, нито неговата медицинска тежест. В кои клинични направления се наблюдава най-съществена динамика и как интерпретирате тези данни в контекста на развитието на болницата?
Ръстът не е резултат от една доминираща клинична дейност. Най-осезаемо увеличение отчитаме в гастроентерологията, съдовата хирургия, офталмологията, неонатологията, педиатрията и пневмологията и фтизиатрията. Това са структури с различен профил, организация и ресурсна интензивност, поради което едновременното им развитие е важен знак за укрепване на многопрофилния характер на болницата.
Положителна динамика има и в дейностите, свързани с профилактиката и ранното установяване на риск. По програма „Детско и майчино здравеопазване“ отчитаме увеличение от 11,25%.
Общият резултат трябва да бъде интерпретиран като съвкупност от показатели. Болницата е лекувала близо 10% повече пациенти при практически непроменен брой леглодни, запазен среден престой и повишен оборот на едно болнично легло. Това означава повече завършени епизоди на болнична помощ в рамките на съпоставим времеви ресурс и насочва към по-добра координация между приема, диагностиката, консултативната дейност, лечението и изписването.
Същевременно болничният леталитет се понижава от 0,61% на 0,53% - относително намаление с повече от 13%. Това е съществен положителен сигнал, защото показва, че увеличеният обем дейност не е постигнат за сметка на един от най-чувствителните измерими медицински резултати.
Съвкупността от данните позволява да кажем, че болницата е поела по-голям обем медицинска дейност, използвала е по-динамично наличния капацитет и едновременно с това е подобрила ключов измерим резултат. Именно тази съгласуваност придава клинична стойност на отчетения ръст.
III. ДИГИТАЛИЗАЦИЯТА КАТО АРХИТЕКТУРА НА ОТГОВОРНОСТТА
Дигитализацията обикновено се представя чрез видимата технология. В УМБАЛ „Лозенец“ значителна част от нея остава в невидимата зона на договорите, заявките, разходите и вътрешния контрол. Какво променя тя в действителност - скоростта на процесите или самия модел на управление?
Променя и двете, но по-съществената промяна е в модела на отговорност. Дигитализацията има смисъл, когато съкращава разстоянието между информацията, решението и неговия резултат. Замяната на хартиен формуляр с електронен не е достатъчна. Ако данните останат разпокъсани, закъснели или невъзможни за анализ, процесът е дигитализиран само формално.
През 2025 г. разширихме значително обхвата на болничната информационна система. В нея включихме договорите, заявяването на медикаменти, медицински изделия и консумативи, както и функционалности за анализ на административните разходи. Интегрирахме информацията от лабораторната дейност, образната диагностика и останалите обслужващи звена.
Ръководителите на клиники и отделения вече могат в реално време да проследяват назначените изследвания и свързания с тях разход, както и използваните медикаменти и медицински изделия. Така отклоненията могат да бъдат анализирани своевременно, а не месеци по-късно, когато възможността за корекция вече е изгубена.
Въведохме и нов счетоводен софтуер, свързан с болничната информационна система, както и деловодна система, която осигурява проследимост на административната кореспонденция. Работим синхронизирано с Националната здравноинформационна система и участваме в кампаниите за активиране и използване на еЗдраве.
Технологията придобива институционална стойност не когато произвежда повече данни, а когато позволява да бъде възстановена връзката между решението, използвания ресурс и постигнатия резултат.
Прозрачността често присъства в управленските програми като обещание. Как се превръща тя в проверим всекидневен ред?
Когато всеки процес може да бъде проследен от своето начало до своя резултат. При нас е електронизиран целият път - от заявяването до получаването и използването на даден продукт. Въведени са няколко нива на одобрение, ежемесечно планиране на разходите и система за проследяване на договорите и материалните запаси.
Така се ограничават свръхупотребата, излишните загуби и натрупването на количества, които не съответстват на реалната медицинска дейност. Преразглеждаме договорите и сроковете за плащане, така че задълженията да бъдат съобразени с постъпленията и с действителните потребности на структурите.
Прозрачността не се изчерпва с публичността на информацията. Тя предполага възможност да бъде възстановен пътят на всяко решение - кой го е взел, на какво основание, с какъв ресурс и с какъв резултат. Когато една система притежава такава институционална памет, пространството за произвол и злоупотреба намалява чувствително.
Когато всичко това работи надеждно, то остава невидимо. Пациентът не е длъжен да знае как е предотвратен един системен риск. Отговорността на болницата е той да не понесе неговите последици.
IV. ЛЕКАРЯТ ЗАД ДИРЕКТОРСКАТА ФУНКЦИЯ
Вие не сте управленец, който е влязъл в медицината, а лекар, поел отговорност за управлението на медицинска институция. Как клиничният начин на мислене променя административното решение?
Клиничната медицина изгражда специфична дисциплина на мисленето. Тя учи да различаваш спешното от важното, без да пренебрегваш нито едното; да вземаш решения в условия на ограничено време, висок риск и непълна сигурност; да проверяваш първоначалната хипотеза и да я променяш, когато фактите не я потвърждават.
Този рефлекс е съществен и в управлението. Има проблеми, които изискват незабавна намеса и други, които могат да бъдат решени единствено чрез последователност и време. Ако всеки въпрос бъде третиран като криза, системата се изтощава. Ако критичното бъде отложено, цената може да стане неприемливо висока.
Кардиологията особено ясно показва, че симптомът невинаги посочва мястото на причината. Същото се случва в една голяма организация. Видимият проблем може да е породен от решение, взето далеч от точката, в която последицата се проявява. Управлението изисква тези зависимости да бъдат проследени, преди да бъде определено мястото на намесата.
Продължавате да преглеждате пациенти. Какво разкрива лекарският кабинет, което остава недостъпно дори за най-прецизния управленски отчет?
Разкрива начина, по който човекът действително преживява системата. Отчетът може да покаже продължителността на престоя, броя на изследванията, използвания ресурс и резултата от лечението. Не може напълно да покаже дали пациентът е разбрал какво му предстои, дали е получил противоречива информация или дали се е почувствал изгубен между различни кабинети и структури.
Лекарският кабинет предпазва управлението от абстракцията. Той напомня, че зад понятия като „пациентопоток“, „дейност“ и „разход“ стои човек, който преживява несигурност, страх и очакване. Понякога една среща с пациент разкрива организационен дефицит по-ясно от десетки страници анализ.
Продължавам да се определям преди всичко като лекар. Директорската функция разширява обхвата на отговорността ми, но не променя нейния произход. Ако бъде загубена връзката с клиничната реалност, възниква опасността отчетите да бъдат управлявани правилно, а болницата - погрешно.
V. ДОВЕРИЕТО КАТО МЕДИЦИНСКИ ВЪПРОС
Разклатеното доверие между лекаря и пациента обикновено се обяснява като дефицит на комуникация. Не е ли нарушената комуникация по-скоро видимият симптом на по-дълбок проблем?
Комуникацията е важна, но проблемът действително е по-дълбок. Доверието се разрушава и от начина, по който е организирана системата: когато пациентът получава различни послания, когато няма яснота кой носи отговорност за целия му лечебен път или когато административният език измества човешкото обяснение.
Съществува и по-широк обществен контекст. Живеем в среда на отслабено доверие към институциите и авторитетите. Информацията е практически неограничена, но способността тя да бъде оценена професионално не се придобива автоматично с достъпа до нея. Пациентът често идва с много информация и с още повече тревога.
Медицината не може да предложи абсолютна сигурност. Тя работи с доказателства, вероятности, оценка на риска и индивидуална клинична преценка. Ако тази сложност не бъде обяснена честно, различието между очакването и реалния резултат лесно може да бъде преживяно като несправедливост.
Затова кризата на доверие не може да бъде решена с формално обучение по любезност. Тя изисква добра организация, професионална почтеност, достатъчно яснота и готовност лекарят да води трудния разговор, а не само да съобщава вече взетото решение.
Как медицината може да съхрани своя професионален авторитет, без да изисква от пациента безусловно подчинение?
Като направи авторитета доказуем. Доверието не означава пациентът да се откаже от правото си да пита, да разбира и да участва в решенията. Напротив, истинският лекарски авторитет прави този разговор възможен.
Лекарят трябва ясно да може да каже какво знае, какво все още не знае, какви са възможностите, рисковете и основанията за препоръчаното лечение. Той трябва да притежава професионалната честност да признае границите на собствената си компетентност и да насочи пациента към друг специалист, когато това е необходимо.
Пациентът от своя страна трябва да знае, че медицинското решение не е произволно мнение, а резултат от образование, опит, доказателства и поета отговорност. Партньорството не премахва различието в знанието между лекаря и пациента. То премахва ненужната дистанция и превръща информираността в част от самото лечение.
Доверието не може да бъде изискано от пациента. То трябва да бъде заслужено от лекаря и защитено от институцията.
VI. БОЛНИЦАТА ОТВЪД СОБСТВЕНИЯ Ѝ АДРЕС
В една силно централизирана здравна система географията лесно се превръща в медицински фактор. Какво задължение има университетската болница към хората, за които специализираната помощ остава трудно достъпна?
Адресът на човека не бива да определя качеството на медицинската експертиза, до която той може да достигне. В България продължават да съществуват значителни регионални различия в достъпа до специалисти. За университетска болница с широк професионален капацитет това не може да остане само констатация.
Националната кампания „Хоризонт на здравето“ беше създадена с разбирането, че модерното здравеопазване започва преди хоспитализацията - с профилактиката, ранната диагностика и навременното разпознаване на риска. Задачата ни е експертизата да достигне до хората, преди заболяването да ги принуди да търсят спешна помощ далеч от дома си.
Това не е жест на присъствие от страна на столична болница. То е част от обществената функция на една университетска медицинска институция - да разширява достъпа до специализирана помощ и да създава връзка между експертния център и местните здравни структури.
Здравните кампании лесно произвеждат публичност, но много по-трудно създават медицинска последователност. Как „Хоризонт на здравето“ избягва опасността прегледът да остане еднократно събитие без продължение?
Като започва от медицинската потребност, а не от публичното събитие. Досега инициативи по програмата се проведоха в Правец, Етрополе, Мездра, Момчилград, Земен и Разлог, а предстоят и нови издания в други населени места. Всяко от тях се подготвя съвместно с местната власт и медицинските структури според здравния профил и конкретните потребности на съответния регион.
В различните инициативи участват специалисти по ендокринология, офталмология, неврология, съдова хирургия, кардиология и други медицински направления. Съставът на екипите не се определя от желанието да бъде представен целият капацитет на болницата, а от това каква експертиза действително липсва или е трудно достъпна на конкретното място.
Еднократният преглед има ограничена стойност, ако след него човекът остане с констатация, но без медицински път. Пациентите с установен риск трябва да получат ясни насоки за допълнителна диагностика, консултация или лечение. Същественият въпрос не е единствено колко души са преминали през кабинетите за един ден, а колко от тях са достигнали навреме до необходимото продължение на грижата.
„Хоризонт на здравето“ е замислена като дългосрочна програма с разширяващ се географски и медицински обхват. Само чрез последователност отделната инициатива може да надхвърли комуникационния ефект и да се превърне в устойчива обществена политика на болницата.
VII. СЛЕДВАЩИЯТ ХОРИЗОНТ
След отчетения ръст как болницата ще продължи да се развива, без обемът на дейността да изпревари капацитета на хората, инфраструктурата и системите за контрол?
Количественият ръст има стойност само докато остава съвместим с качеството, сигурността и възможностите на екипите. Ако обемът започне да изпреварва организацията, положителната динамика бързо може да се превърне в източник на риск.
Затова ще продължим да надграждаме дигиталната свързаност и анализа на данните, така че да разполагаме с още по-прецизни инструменти за оценка на качеството, натоварването и разходите. Необходимо е да развиваме направленията с повишен пациентски интерес и едновременно с това да укрепваме структурите с важна обществена функция.
Част от тази устойчивост е и подготовката на бъдещите медицински специалисти. Развиваме партньорства с висши училища и професионални образователни структури за обучение и специализация на медицински сестри, рехабилитатори, рентгенови лаборанти и парамедици. Подновеното сътрудничество с Медицинския факултет на Софийския университет утвърждава УМБАЛ „Лозенец“ като клинична база за подготовката на бъдещи лекари.
„Хоризонт на здравето“ също ще разширява своя обхват, но при ясно изискване всяко издание да има медицинска логика и възможност за последваща грижа.
И най-вече трябва да продължим да изграждаме доверие - не чрез обещания, а чрез предвидимо качество, честна комуникация и готовност институцията да поеме отговорност и когато резултатът не е този, на който всички сме се надявали.
След повече от три десетилетия като лекар и вече трета година начело на болницата има ли отговорност, която никога не бихте делегирали?
Отговорността за средата, която създаваме. Задачите могат да бъдат разпределяни, правомощията могат да бъдат делегирани, а решенията трябва да се вземат на различни професионални нива. Но отговорността за условията, в които тези решения възникват и достигат до пациента, не може да бъде прехвърлена.
В медицината всяко решение има човешко измерение. Понякога то се вижда веднага. Понякога остава скрито зад организацията, бюджета или информационната система, докато не достигне до конкретен пациент. Директорът е длъжен да разпознава тази връзка, преди последицата да е настъпила.
Вероятно затова и днес не мисля за себе си като за лекар, който е станал администратор. Аз съм лекар, на когото е поверена отговорността за една медицинска институция. Разликата е съществена.
Длъжността определя правомощията. Лекарската професия определя мярката, с която ги използвам.
